绝大多数大型公司的管理者的管理工作都是过度的，这话不算夸张，有些管理者甚至把管理本身当成唯一的工作任务，更有甚至，只盯着上一级主管的喜好做事，糟糕至极。

管理并非不重要，但如果管理者都在为管理投入太多精力，没人盯着产品的话，慢慢的大麻烦就出来了。

腾讯的马化腾先生曾经在一次公开演讲中提到腾讯的这一痛处：「我们发现一个部门或者一个事业部，甚至一个小部门的领导会非常热衷于管理，确定架构、指定谁负责什么、开会、确定KPI、定期考核，虽然这些也很重要，但这真的是最重要的事情吗？」这个问题既然腾讯有，当然阿里和百度也会有，所有大公司都会有。

管理者的职责之一是给团队提供服务的。如果不能让团队更好的工作，反而设置了条条框框只为了团队成员能更听话，那么毫无疑问这是个没有活力的团队，没有活力怎么会有创新?

乔布斯曾经说过一段让人醍醐灌顶的话：「公司规模扩大之后，就会变得因循守旧，他们觉得只要遵守流程，就能奇迹般地继续成功，于是开始推行严格的流程制度，很快员工就把遵守流程和纪律当作工作本身。」任何一个经历过灵活的小公司并看着小公司成长为僵化的大公司的人，都会对乔布斯这段话理解深刻。

流程是个好东西，能够防止人重复犯错，流程又是个坏东西，会给你带来犯错的恐惧，一旦这种恐惧围绕着你，你就会更看重流程，忘记事情的本身，忽视产品的问题。

流程一旦创建，没有人或是团队能维持那种微妙的平衡，最终会因循守旧而无法应对外界快速的变化。互联网时代的变化已经够快的了，移动互联网时代更是瞬息万变，什么样的内部机制能快速应对外界的变化?过于僵化的肯定不行。

过度管理的管理者最善于制定流程，用流程来管理流程。他们会把流程变成一套复杂的系统。一家公司之所以变复杂，流程「功不可没」。一个创新者最终会迷失在这个迷宫里。

喜欢造神的大公司往往会慢慢营造出一种「报喜不报忧」的神秘气氛。消息都是各种赞扬马屁声，却容不得任何负面的意见与批评，对内压制，对外围剿，营造出一片形势大好的环境来。我记得有一家公司的价值观里明确写着「直言有讳」，既然直言，还要有所顾忌，最后的结果就是没有人直言了，因为直言的尺度很难把握。

集权式管理的公司，一定存在这样的现象：级别越高越正确，随便写一个错别字连篇的内部信都是赞扬声一片，缺乏冷静的反思与批驳。看到有些做法违背公司价值观也不吭声，看到其他部门产品做的不好也怕伤了团队和气而不反馈，这样怎么能形成真正的团队凝聚力呢?怎么能让团队真的有竞争力呢?一旦打起硬仗来，必将溃不成军。

总有人说，批评的同时要给出「建设性意见」，这一点我是无法赞同的，在大公司里，敢于批评就是很勇敢的表现，批评本身就是建设性意见，要在批评声中发现建设性的意见与办法。如果设置一个批评的门槛的话，谁还有耐心真的参与到批评中来呢?你鼓励大鸣大放，我还担心是引蛇出洞秋后算账呢。

国内任何一家大型互联网公司里，都充斥着这种只发布过一个版本的产品或是功能，一旦发布上线，KPI完成，发布会开完宣传周期结束，团队原班人马接下来就去忙活别的事情了，以后的结果如何，无人关心，产品活的怎么样反而无人问津。

产品生下来，无人继续改进，不能持续改进的产品不可能是一个好产品。只管生不管养，结果是留下一堆烂摊子。即使是那些以产品著称的互联网公司里，这种产品或是功能也是比比皆是，有些产品经理看到这样的问题也是无能为力。

虽说「优秀的人才是那些一心想着产品的人」，但如果派你去打别的仗，即使你想着原来的产品也没有用了，最受伤的是用户。

一家小公司如果要做某件事情，团队反馈说「资源不足」，那意味着真的没人手做这件事，而一家大公司如果有人说「资源不足」，要么是资源调配不合理，要么是效率过低而不自知，这不能不说是一种嘲讽。

没有任何一家大公司是真的缺乏资源，无论是资金还是人力上，都远比小公司要丰沛得多。但大公司里听到最多的却是资源问题，这大概是魔咒吧，精英们忙于应付流程，忙于完成自己的KPI。想象一下，每年年会上还有那么多团队能有资源准备丰富的节目，排练录像，最后演出时候堪比专业表演者，做产品改进产品的时候为何没有资源?

不只是团队层面的资源不足，对于个人来说，在大公司里面，也很难发挥自己的效率。这不是说你工作不忙，实际上很多人每天忙的一塌糊涂，尤其是一些管理者，但他们只是让各种低效的垃圾工作抢占了自己的时间而已，想象一下你经历的各种无效的会议就有体会的吧?然后你苦笑一声：我也没办法…

以上种种大公司的通病，只是常态而已。没有完全治愈的可能，若非致命，或会陪伴整个企业生命周期。除此之外，内斗内耗派系林立什么的，更是大公司的标配，我想这跟人性有关，有人的地方就有江湖嘛，想必每个人都深有体会，这里就不浪费精力探讨了。

如果你是一位创业者，我想你应该知道警惕什么样的事情了。

祝愿你的公司你所在的公司早日变成大公司，每家大公司都是一头恐龙，而恐龙，终将灭绝。

物竞天择，适者生存。