分享学员：临沂 陈川湘 

2015年10月13日

（该文章未经方老师改编）

   新上任的Z经理被领导告知一定要把团队建设好，因为前任没有带好团队才被迫离职。Z经理带着重托于是采取了两个措施，一是请客吃饭；二是主动工作沟通。

    大家被请去吃饭，而且是每月一次的聚餐，这可是好事，刚开始个个情绪满满，然而过不了多久，R3高的人（关心他人的程度高）认为请客吃饭让领导太过花费于心不忍，进而不好意思，然后开始推脱和找各种不参加的理由。R3低的人（关心他人的程度低）认为，领导收入高，而且实际工作还要靠我们做，不吃白不吃。

    Z经理自认为是一个很善于主动沟通的人，她认为工作交待仔细、清楚很重要。因此，她的沟通过程经常演变成强势的灌输，特别是开会，基本上就她一个人说话。有时，她也觉得这样说话有问题，便鼓励大家畅所欲言，但听到的总是随声附和，敷衍几句了事。

    4R4P分析：

    1、Z经理是责任主体，公司是责任客体；

    2、Z经理请属下吃饭、工作主动沟通，这对加深大家的了解和明确工作目标有很好的帮助，属于义务责任高阶的表现R3（+1）；

    3、Z经理的目的和行为都是为了进一步提高部门人员的凝聚力搞好团队建设，也属于义务责任高阶的表现R3（+1）；

    4、从责任客体的角度来看，Z经理的团队建设属于锦上添花并没有抓住实质和重点，请吃饭和工作沟通这些义务责任高阶的行为是不等于团队建设的，因此，该责任现象构成公式：R3（+1）≠R3（+1）。

    中国（4R4P）管理学院友情提示：

    在部门团队建设中，实践4R4P理论是最好的管理方法。

    部门团队建设的实质和重点包括以下几个方面（仅供参考）：

    R1（角色责任）：根据现实条件和上级的新要求，重新审视部门工作任务，梳理各岗位职责，做好工作分工；根据职责、制度建立部门考核标准并动态实施绩效管理，其中有关团队建设的奖罚标准要刻意征求一下大家的意见；梳理和完善各项管理流程和工作程序。

    R2（能力责任）：重要审视并分解部门和岗位工作目标；召开目标数值实现可能性的深度讨论并向上级报告；分析个人的优势和劣势，在管理中尽量避免自身劣势。

    R3（义务责任）：建立部门内部各岗位之间的配合要求（考核标准）；建立本部门与其它部门（包括企业外部关系单位）协作的要求（考核标准）；明确要鼓励和表扬的行为内容：例如，关心帮助同事；同事之间好和睦相处；语言沟通注意尊重他人；要不断提出改进工作的合理化建议等等。

    R4（原因责任）：解释说明企业核心价值观、强调并认同公司愿景；随时宣传企业信念等等。