主编：陈祖鑫（裙子）

本文分为几个模块，采取Q&A模式，满足各位跳跃式阅读。

一、HRBP组织模式：HRBP落地的组织与架构设计

二、HRBP成长模式：HRBP个人成长痛点，工作模式

三、中小企业落地模式：中小企业落地姿势和关键要点

Q、HRBP落地的最佳姿势是什么？

先给大家分享一个观点——不要总是谈如何落地，落地其实意味着你是从空中往下降，我们应该倡导从地里长出来，这样就不存在落地问题了，如果HRBP是从地里长出来，最佳姿势是什么呢？

有点像农民伯伯种地，有几个关键步骤：

第一步，土壤分析：”橘生于淮南则为橘，生于淮北则为枳”，打比方说，都是种水稻，南方可以种两季，而东北只能种一季。HRBP模式在大型企业和中小企业显然差异会比较大。

第二步，看准节气：“掌握季节，不违农时”是农业生产最基本要求，打比方说，都是种棉花，华中地区“清明前，好种棉”，苏浙皖一带是“要穿棉，棉花种在立夏前”。HRBP在企业推行也要挑好时候，太早容易夭折。

第三步，精选种子：为什么农民伯伯都要买种子？因为杂交种子自己孵化不出来，而常规种子产量太低。因此，HRBP”种子”也要来自更多非HR出身的伙伴，还有来自外部的标杆公司，仅靠现有HR团队近亲繁殖出不来好的BP种子的。

第四步，翻土播种：为什么播种前要去翻土？因为翻土能让土壤松软，保持透气性，雨水容易保留在土壤里，便于种子扎根和发芽拱出地面。HRBP要企业在”播种”，如果没有松土，纯靠野蛮生长，基本都是失败告终。

接下来的其他步骤，活儿就更精细了，施肥，浇水，除草，杀虫……大家对应公司管理环节，自己感受一下就好了。

Q、HRBP到底有多少企业在应用？

据HAY GROUP一项调查：

1、国外情况：43%的高绩效组织实施这个HRBP模式，同时，有34%的组织认为HRBP有显著的战略贡献，HRBP模式还没有人人称道的地步，毕竟它只有十几年的发展史。

2、国内情况：根据我们自己的调研，诸如BAT、华为、联想、海尔等标杆企业早在2004之后，陆续实施HRBP模式，目前基本覆盖全行业，既有新兴的互联网与ICT行业、也有传统的制造业，现在开始渗透到房地产和金融行业。

Q、国内落地成功的HRBP有那些企业？

值得推荐的有两种版本：

一、华为HRBP版本：推荐理由，这是国内企业学习外企然后内化HRBP最佳范本之一，华为每年在人才管理和人力资源投入比重为国内罕见，输出成果斐然，至少人家拥有3000多名HR的超豪华团队，值得你学习。

二、阿里政委版本：推荐理由，这是国内土生土长的HRBP模式代表，从阿里构建的商业模式到企业文化，到阿里价值观到阿里政委体系，都是较多的独创性。

Q、HRBP落地成功有那些关键因素？

有五个关键因素：

1、Strong management support（强大的管理支持）：比重68%，人力转型与HRBP落地，老板和管理层不点头，HR不要瞎折腾白忙乎。

2、Strong inter skills（强大的跨部门的技能）：比重55%，如果HR们没有跨界思维和相关的赋能，人力转型和HRBP落地，只能是一句空话。

3、Appropriate funding levels（适当的预算水平）：比重34%，组织转型和变革也是需要足够的预算支持，没钱不能任性。

4、Highly integrated IT systems（高度集成的系统支持）：比重25%，人力资源越来越依赖数据化，如果公司还停留在手工作坊，HRBP转型之路漫漫。

5、Shared services（共享服务）：比重19%，人力资源共享中心的建立是一个很重要的前提，非核心的HR活动必须有效分离和外包。

Q、HRBP在企业落地有什么形式？

根据丛龙峰博士观点，“HRBP在企业转型的四种模式”：

1、初级HRBP模式：将HR职能分散到各个BU，使HR从后台走向前台，从“以人为主”的HR部门转变为强调“基于事件”的流程，使用最佳实践案例为事件管理提供参考，利用全新的方式提交人力资源流程和服务。

2、业务HRBP模式：配置HRBP职能的业务单元往往都处于高速成长行业，或者是自身业务发展迅猛。业务型HR-BP最重要的思维方式就是人才供应链思维，同时兼顾战略与组织发展。典型案例：联想HRBP。

3、文化HRBP模式：与业务型HR-BP的人才供应链思维相对的是，文化型HR-BP最重要的思维是团队思维。也就是通过文化管理使业务单元的所有人成为一个整体，使整个公司成为一个整体。典型案例：阿里巴巴政委。

4、高级HRBP模式：当HRBP所在的组织机构够大，业务单元也有相当体量，HRBP就不再是简单是人力源部派驻到BU的“HR代表”，而更像是“事业部BP”。 高级BUHR的工作职责也会包括业务型BP和化型BP两个方面，只是在不同的公司会有不同的偏向此外。

Q、HRBP落地后，如何与业务部门真正对接？

需要在四个地方要无缝对接：

1、目标体系对接：HRBP在部门的功能和作用到底是什么，也即考核体系，具体体现就是HRBP要背多少业绩指标和人力资源指标。

2、汇报关系对接：HRBP和业务经理到底什么关系，有没有依附关系？最终是向事业部总经理汇报还是区域总经理汇报？

3、工作流程对接：属于人力资源问题HRBP解决，属于业务和管理问题的业务经理解决，交叉领域的到底怎么解决，协商不一致怎么办？

4、信息系统对接：HRBP要深入业务，势必要介入核心业务系统，反过来，业务线也要掌握更多人力资源信息，两个信息系统的对接势在必行。

Q、HRBP架构应该怎么设置呢？

业内有两种意见：

1、集群模式：以HRBP为主导，以IBM为例，强调“基于客户需求”而设定HRBP组织架构，他们在HR转型中，建立4个HRBP集群(整合团队BP，地区BP、业务BP，职能BP)，外加一支SSC团队，以满足公司各层经理的人力资源需求，4个HRBP自主性比较强。

2、共享模式：以SSC为切入点，以吉利汽车为例，强调协同性，要求三支柱（HRBP、SSC、COE）之间协同并进，动态去解决问题，为了解决协同问题，在三支柱之上，保留一个领导小组。

Q、一个HRBP能支持多少员工？

通常有两个关键约束因素，如图所示：

1、业务单元的复杂程度：跟HRBP所在业务单元有关，比如成熟的业务板块，HR可以支持更多人，国内标杆公司成熟业务单元的HRBP人比1:200-300没问题，但新兴业务就说不好了。

2、HR支持的全面程度：一个HRBP到底要干多少事，干的活越多，当然支持的员工就少，有的公司的HRBP很忙，因为什么都要干，有的HRBP看起清闲一些，因为只需聚焦非常核心的工作。

Q、HRBP到底跟谁汇报？

不同架构不同企业的管理文化千差万别，以下汇报路径仅供参考：

1、实线汇报路径：跟HRBP所在业务单元相关，如果是区域性HRBP，往往跟区域老大汇报，如果是业务型HRBP，往往跟事业部老大汇报。

2、虚线汇报路径：作为人力资源出身的HRBP，HRBP管理部门或人力资源相关部门(COE)负责业务指导职能，往往小HRBP跟大HRBP汇报，大HRBP向区域/总部的HRD、HRVP汇报。

3、混合汇报路径：跟HRBP所在机构的历史沿革与发展有关，比如新成立、重组并购的业务单元，可能有业务线、区域线、专业线交叉混合的。

Q、HRBP落地常见的痛点是什么？

有四个痛点，上次拜耳的sunny跟我们分享：

1、信任：很多业务部门对BP，有一种观望或者提防的心态，觉得你好使就用你，觉得你不好使，就不care你，这个信任痛点很痛，到底怎么破？

2、目标：HRBP的工作目标不应该只是服务型的，但大部分的HR却一直从事的最上手的是事务型工作，至少业务部门也是这么看的。HRBP如何从服务BP变成策略性BP，有很多路要走。

3、责任：HRBP比传统HR在业务单元要承担更大的责任这是毫无疑问的，但是，组织与战略目标的制定过程，往往HRBP只是打酱油，如何把组织发展真正的责任人和HR具体的工作结合在一起？

4、制度：组织发展过程中总是需要流程和程序来规范，但是，过多制度流程不仅趋于“反人类”，也容易流于形式，甚至被吐槽”扼杀创新”，如何在“反人类”和“人性化”的制度面前找到突破口？

延伸阅读《拜耳HR分享：HRBP四个痛点及解决策略》

Q、HRBP有什么新思维和方式？

基于HRBP工作模式不同，有三种新思维：

一、拉通思维：

1、含义：公司大了，部门与部门之间的壁垒自然形成，内部沟通成本愈来愈高，HRBP有一个角色叫“效率专家”，目标就是帮助梳理内部流程。

2、举例：阿里小政委工作中，除了招聘工作，还有一个“新人存活”工作，政委不能只是把人招进来就完了，还需要让新人稳妥landing，在landing工作，小政委除了自己的工作，要重点的关注主管和经理的工作是否做到位，要有一个合理及时的check机制，保证各项任务的落实。

拉通思维的第一式就是拆墙，首先破除HR六大模块构建的function屏障，这样HRBP才有了更大的腾挪周旋空间。

二、杠杆思维

1、含义：“给我一个支点，我就能撬起整个地球！”这就是杠杆原理。使用杠杆思维，主要是找准支点和选好杠杆。要省力气，善于借助外部专业资源；要图省距离，自身砝码要够沉。

2、例子：普通HRBP去做招聘，特别去挖人，个人人脉资源积淀往往不够用，势单力薄，必须敢于借助外部力量。一是依靠公司平台，把“坑”维护好，吸引更多猎头和第三方资源参与，二是借助创始人和业务leader个人影响力，他们在行业人脉积累要比HR深厚，通过巧劲盘活他们人脉资源，三激活员工举荐，通过内部众包，密集呼唤炮火来撬动人才流动。

杠杠思维的第一式就是激活，利用business业务嗅觉，主动去盘活他人的闲置资源，为你所用。

三、穿越思维

1、含义：HR要跳出HR看HR，根据企业外部商业环境、利益相关者需求而调整自身的工作。

2、例子：在HRBP招聘中，HRBP要敢于跳出HR圈子，着眼整个人才产业链和生态链，主动融入更多外部圈子，比如商学院校友会、猎头群体、律师行、创投圈、公关媒体等，这些群体是高精尖人才集散地，若你能匹这些人群的需求，对于解决企业内部人才问题，往往起到事半功倍之效。

穿越思维的第一式就是圈养，利用一线站位优势，构筑一个外部COE虚拟团队，自给自足。

Q、HRBP落地发展有哪些类型？

根据HR大咖何辉的分享，她认为HRBP有三种类型：

1、业务型HRBP：他们要花很多时间了解业务，也常和业务人员一起去跑市场，HRBP对业务的熟悉程度有时可以让业务人员大开眼界。事实上，无论国内国外，一些HRBP最后成功转型为业务负责人。

这样类型的HRBP确实容易与业务人员建立合作伙伴关系，但是准备长期做HR这一行的人如果最后没有自己独到的专长，可能会成为一个万金油，最后难以树立自己的个性品牌。

2、专业型HRBP：不断修炼自己的HR专业知识和实操能力，对组织和人才的洞察力可以让业务人员折服，人才辅导和培养的专业度确实给业务人员带来不可替代的价值。但是如果HRBP无法与业务人员建立信任的关系，这些专业能力基本无法运用得上。

常常听到这样的故事，HRBP有很多好的想法和方案，但就是无法说服业务人员去实施。处于这种状态的HRBP需要勇气打开自己，不带臆断地倾听业务人员真实的声音和需求，面对压力和冲突时，真实地表达自己的想法，要有点偏执，有点不解决问题誓不罢休的感觉。

3、实干型HRBP：他们成为了业务领导不可缺少的一员战将，能解决的和无法解决的问题，在HRBP这里都被搞定了。至于用什么方法，业务人员不care,不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫。

这应该成为做好HRBP工作一个良好的开端，只是长期处于这样一种状态，HRBP的critical thinking skill（批判式的独立思考能力）将无法提高，许多事做完了，只是知其然，并不知其所以然。

Q、合格的HRBP怎么长出来的？

我们认为，合格的HRBP至少要有四个领域的淬炼：

1、业务线：至少在业务部门潜行半年到一年，不懂业务不可能做好BP，这也是为什么业务出身的HRBP吃香的原因。

2、专业线：至少精通HR一两个模块，从理论到实践，外向型HR推荐从招聘培训入门，内向型HR推荐绩效薪酬入手。

3、产品线：至少完成几个拿得出手人力资源项目，而且是公司层面，不是部门级的，从前期策划到落地实施全流程掌控。

4、管理线：至少带过几个人的团队，hold得住团队伙伴，通过团队去完成组织目标，懂得授权与激励、权变管理。

Q、HRBP核心能力模型是什么？

HRBP核心胜任力，有四条：

1、战略衔接能力：能够重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目；能够将人力资源工作的战略规划和业务规划紧密结合起来；有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化；有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别出关键人物、关键环节和关键联系。

2、HR专业能力：能够把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融；能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来；能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转化为企业创造价值的能力；掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。

3、业务洞察能力：具备对准业务价值链的深刻洞察力，能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作。要是洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作；同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。

4、个人领导力：具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质。要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节；具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事物的渴望；敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。

Q、HRBP在企业存活，有没有关键点？

有"三枚铆钉"，值得关注：

1、第一枚铆钉：盯住业务团队的“业绩目标”，主动从中去分解出来具体的人力资源指标，跟标杆公司对比，现有团队的人均产出，人均利润、人工成本差距有多少，在此基础上，逐渐清晰具体的人力资源行动方案。

2、第二枚铆钉：梳理业务团队的“最佳实践”，每个业务团队都有自己独到的文化和味道，结合母公司的文化，形成视觉化可复制化的子文化，融合外来的管理思路和方法，打造属于业务团队的“软实力”。

3、第三枚铆钉：洞察员工的“个性需求”，员工共性需求可以通过系统性解决，而个性需求需要HRBP一对一去解决，主要是透过外部资源的导入，既让员工感受到优质的人力资源服务，也让员工能够体验到品质的人力资源咨询服务。

Q、中小企业能落地HRBP模式吗？

当然能，理由如下：

1、中小企业适应变化能力强

中小企业，通常都是盘子小，包袱少，跟大型企业比，它们转型快，灵活性强。HRBP转型的背景是企业外部市场变化快，企业业务需要快速调整，中小企业要存活下去，天生就具有适应变化的基因。

举例，在我们全国HRBP巡讲中，很大部分学员源自中小企业，他们往往是“一夜之间”一步到位HRBP模式的，而大型企业HR总是后知后觉，非要看自己的竞争对手动手了或者领导重视才考虑转，主要原因是企业大了牵制因素多不好转。

2、中小企业的HR具有强业务导向

初创型企业，公司产品不叫好，业务方向没把握，融资可能不到位，公司随时可能消失，能在这些企业存活的HR天生具有危机感，特别是跟着创始人打天下的HR，一出生就是一个合格HRBP，具有强业务导向的思维导向。而传统大型企业的HR，家大业大，距离一线炮火比较远，变革意识弱很多。

举例，某大型企业的HR，公司已明确转型三支柱，架构已调整，但HR早已适应模块化的工作节奏，大家各管一摊相安无事，公司说要转型， HRBP和COE开始落地，但权责是一开始不可能完全清晰，业务流程也还不顺畅的，HR们反而对新模式有抵抗心理，而中小企业的HR面对HRBP模式，更多把它视为机会。

Q、中小企业如何去落地HRBP模式吗？

从策略上，有四个要点：

第一，理念更新

HRBP不管是叫HRP，还是HRG，或者HRBP和政委，从理念上，好的HR长出来一定源于企业的土壤，真正站在业务的视角，切实去解决业务问题。它本质是一种人力资源新模式，是一种新理念，新方法。

对于企业HR来说，说白了，HRBP模式好用我们就用，不好用我们就不用。既不要把HRBP神话，也不要把HRBP妖魔化。

第二、角色清楚

中小企业一步到位去落地HRBP四个高大上角色是不现实的，模仿大公司设置一堆大BP和小BP也是不靠谱的。

所以重点就是，在HR到HRBP改头换面前，必须与业务主管清晰地界定HRBP的角色，能做什么，不能做什么，产出什么，主动去帮助业务主管做好准备。

在推行HRBP之前，还得把公司现有的HR职能条块工作梳理清楚，小公司的HR工作，麻雀虽小五脏俱全，暂时不能外包的事务性工作需要HR助理，不要浪费一个HR主管编制，业务线发展飞快，需要一个专职HR对接人，就不要临时设兼职。

第三、清晰权责

刚开始推行HRBP时，我们建议HRBP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HRBP的作用。

换句话说，用充分授权的方式来置换HRBP模式的落地，俗话说，舍不得孩子套不了狼，HR转型首先就是要革自己命，敢于抛弃本位主义，完全置身业务导向。

当企业发展到一定程度，公司慢慢有了N个HRBP，需要做很多横向协调和垂直沟通，这个时候才考虑调整一下汇报路径，包括实线汇报和虚线汇报。

第四、管理优化

在三支柱中的HRBP、SSC、COE建设进程中，中小企业，结合业务急需度和资源能力，通常推进次序是HRBP>SSC> COE。因为从业务视角来看，最需要HRBP，然后是SSC，最后才是COE。

三支柱的人员配置标准，HRBP根据业务线和产品线配置，SSC根据员工规模逐步外包和自助化，COE则根据内部需求逐步增加模块。

三支柱推进周期，大型企业从几个月到数年不等，而中小企业分秒必争，这跟企业所在的行业和产品特性相关，越是竞争充分行业，HR转型和三支柱推进速度就越快。

第五、选好人才

我们提倡HRBP要从地里长出来，最好的HRBP人选鼓励从业务部门选拔出来的，他们最懂业务，HR再怎么培养，短期内都难以具有业务人员天生的业务敏锐度。

如果非要从传统HR里面选拔HRBP，那些人比较容易胜任HRBP岗位呢，毫无疑问，做过招聘和培训的HR是最受欢迎的，因为这两个模块的hr必须具有娴熟的沟通和人际关系技巧，这是HRBP所必须的。

外部招聘的HRBP有优势，但短期内发挥作用有效，因为这个人具有多重属性，除非公司从0开始，或者新设立的项目或新的产品线。

Q、中小企业的HRBP都要干什么？

主要三件事：

1、抓人：就是疯狂找人的意思。这占据大部分HRBP超过60%以上精力，所以，如果对招聘不感冒的HR伙伴，进驻初创型中小企业HRBP压力是蛮大的。

对于业务部门来说，最快速度保障靠谱的人到位，永远是他们对HR第一需求。尤其是稀缺的技术专家、业务大牛的招募。

2、建制：就是建立内部流程的意思，业务发展迅速，需要HRBP迅速着手建立匹配的流程和制度来保障业务结果，也包括企业文化和团队文化的落地，这需要HRBP站在业务的角度，还得站在人性的角度。

这项工作的难点在于就是一方面需要持续规范员工行为，一方面又要想办法打破常规去激励员工去创新。

3、理事：这就是速度处理事务性工作。事务性工作特征就是碎片化和突发性强，从员工琐碎的问题，到领导不断叠加的需求，最后占据HRBP全部精力疲以应付。

高效处理事务性一方面通过内部流程来优化，二是通过外包给可能存在的SSC或第三方，可能最现实的办法HRBP下设置若干HRA，临时增加人手。

Q、中小企业的HRBP需要什么能力？

跟大型企业的HRBP有显著区别，概况起来就是“MBA”能力：

1、Mapping能力：这是针对业务人才需求痛点的能力集，一方面是对业务部门急需的人才供给量、人才地图有长足的了解，另一方面能够广泛的挖掘人选，快速推人识人断人。

简单的说，HRBP就是要具有狗一样敏锐的嗅觉和狼一样的血性。

2、Balance能力：中小企业HR做事普遍存在，没预算，没资源，没人手，但任务重，时间紧，压力大。这时候特别需要HRBP能够做好平衡，你不可能每项活都干利索，你需要根据跟业务结果的影响程度、紧急程度等做好次序排列

简单的说，HRBP就是平衡木高手，如走钢丝如履薄冰。

3、Admin能力：这是处理大量事务性工作的必然能力集，俗称需要上得了厅堂，也得下得了厨房，上接业务战略，下接内部运营，左接流程优化，右接员工关爱，简称多面手。

简单的说，HRBP就是一个效率达人，兵来将挡水来土掩。

好了，关于HRBP落地，先分享这些内容，下次再续。