哈佛商学院教授大卫·约菲说，戴尔“打破了计算机公司管理的范式”。戴尔的创新包括：直销以省去付给零售商的费用、灵活安排生产以降低成本实现客户定制以及JIT（just in time）库存管理降低费用。戴尔在过去20年间引人注目的成就源于严格的运营和无情的成本控制。

然而，这一套做法在未来的前景并不确定。消费者们涌入零售店购买最新款的电子设备，而那里没有戴尔的产品。戴尔的顾客满意度在下降，投诉增加。占戴尔收入50%的桌面电脑产业的残酷竞争令利润下降到只有3.8%的水平。

2006年2月，戴尔宣布下季度预期销售增长大约为7%，相比上年同期的16%大幅下降，过度的控制是否伤害到戴尔？

从积极的方面看，戴尔的“物超所值”商业模式意味着成功的成本控制。2005年开业的北卡来罗纳工厂的生产速度快了40%，而停工时间则减少了30%。早先的工厂在生产不同类型的计算机时必须更换工具，而北卡来罗纳的工厂可以任何时候生产戴尔所有的40种机型。工厂设计师科姆说：“其他工厂实行流程驱动。而我们工厂只关注一件事：如何以最快的速度将产品交给顾客。”

自动化的机器人在某些任务上不如人类，例如在包装小型、精密部件方面。但机器人擅长移动重物，例如，将生产好的机器放到包装箱。将重活自动化有助于减少伤害以及与此有关的赔偿金额。

卓越的品质控制同样有助于降低成本。PC生产由三人一组的团队负责。每个工人负责一组具体任务，这样可以方便培训、加快组装速度，让差错减少

30%。团队中还有一名检测人员负责在机器安装完成后进行快速检查，例如接线正确和正常启动。然后由机器进行更细致的检测，但人工快速检测可以很快找出大的缺陷。绝大多数缺陷在4分钟内就可以发现，而不是60分钟，总缺陷率变得更低。科姆说：“对操作员工的反馈速度越快，缺陷越少。”

从消极方面看，有人认为戴尔在控制方面做得过头了。家庭用户在戴尔的客户中占大多数，但贡献的利润比企业用户低一半。他们中有些人抱怨戴尔将客户服务人员设在印度，有时会出现沟通困难。另一个问题是接通客户服务电话前等待时间过长。另一家PC生产厂商的CEO达克说：“消费者希望东西又好又便宜。他们希望300美元的电脑也能够得到10年前2500美元电脑一样的服务。”在今天的产业环境下，这样的要求是不现实的。戴尔最便宜的桌面电脑售价仅299美元，其利润不过12美元，不足以支持这样的服务。

为了控制成本，戴尔实行了客户服务分级制。购买顶级XPS型电脑的客户的等待时间通常不会超过5分钟，而200美元的电脑用户的等待时间可能长达1～2个小时。戴尔还计划针对不同价格提供不同的服务合约。有些标准性的产品服务可能被取消。在2006年，低价电脑免费配送政策将改为免费发到某一邮局。如果要送上门，还要另行收费。

更大的问题是戴尔缺乏创新。这家公司一贯认为价格才是最重要的，它的产品追求的是廉价和大路货。但是，今天的消费者想要平板电脑、便携式音乐和视频播放器、数字化照相机，还有更多。戴尔的销售额是苹果公司的4倍，但在研发上的投入却比苹果少。

约菲教授说：“戴尔打破了范式”，但接下来又补充道，“他们在发现下一个范式方面做得不够”。竞争对手开始模仿戴尔的最佳战术，在价格和生产力方面追赶戴尔。产业专家斯达尔曼说：“戴尔没有什么新东西。他们应该进行变革了。”也许戴尔应当放弃一部分控制来换取更多的创造性、灵活性和客户服务。他们不得不这样做。

思考：

1.戴尔的严密控制系统带来哪些优势？哪些缺点？

2.在你看来，如何让戴尔的控制系统更有效？

本文摘自企业管理出版社的新书《工商管理导论》