稻盛和夫先生值得被尊重，但我们却不应该迷信阿米巴的逻辑。迷信有时会让人失去了理性，而商业需要理性。谁在制造不理性？我想，一方面是稻盛和夫先生的善念确实让人动容，大家自愿信仰这尊“商佛”；但另一方面，是若干的推广者在“推波助澜”。

若干年前，中国的商界知道了一位日本经营之圣——稻盛和夫先生。老先生带着自己的“哲学”和“实学”来到中国，前者重塑了不少中国企业家的商业价值观，后者则带来了新的管理模式——阿米巴模式。老先生的哲学没人怀疑，但敢于试水阿米巴的企业仍然只是少数。本年，这一模式突然被再次引爆，不少企业家似乎终于下定决心尝试一番。

事实上，我在几年前的一篇文章《神奇的是文化，不是阿米巴》中就已经分析得很清楚，阿米巴模式在现实中很难落地。而今天，再有人找我问起阿米巴，我只有说“呵呵”的力气了。

1  组织转型需要阿米巴模式？

互联网时代，企业必须足够灵活才能应对千人千面，快速迭代，无限极致的用户需求，他们开始被倒逼开始进行组织转型。越来越多的企业发现，所谓的“互联网基因”并不是指老板有没有互联网思维，而是指企业能不能变得更轻、更快、更强，能不能根据用户需求来组织资源，高效协作。事实上，老板都是商界最聪明的人，他们绝对能够看懂商业模式的变化，他们中的不少人也知道互联网商业模式究竟是什么。但他们疑惑的是，当自己看懂了格局，决定“接网”时，企业却犹如一个大胖子，怎么也动不起来，还是一切照旧。

所以，企业开始走向了组织转型。老板们知道，如果以前的工业经济时代，自己或决策层是火车头，可以带动若干火车皮，但现在却到爬坡上坎的时候，必须要让每节车皮都自带动力。换句话说，老板们希望每个部门都成为一个公司，能够具备经营意识，甚至，“人人都成为自己的CEO”，人人都能够具备经营意识。

2015年可以说是“组织转型年”，我接触的好多企业都在做组织转型，有的是创业公司，有的是传统企业，有的是互联网的原住民企业，有的是生于线下准备接网的移民企业……当然，市面上有关组织转型的财经类书籍也不少：

我的《云组织：互联网时代企业如何转型创客平台》、陈春花教授的《激活个体：互联网时代的组织管理范式》、布赖恩.罗伯逊的《重新定义管理：合弄制改变世界》、埃里克.斯密特（谷歌掌门人）等的《重新定义公司：谷歌是怎样运营的》……大家都发现了组织转型的趋势，希望能描述清楚未来的组织模式。

转型之时，不少企业看到了我平时发表的一些理念，希望辅导他们做阿米巴，在他们看来，我曾经提到阿米巴是一种基于“领导定价”的内部市场制，是可以打造出极度灵活，“人人都为自己打工”的“云组织”的。说到这里，我摇头，直言他们需要的是“经营体改造”，而非“阿米巴改造”。有人更提到了韩都衣舍、阳光100对于阿米巴的实践。我又笑了，不过是企业为了宣传自己管理模式而寻找先进概念外衣罢了，他们的模式本身就不错，何必用阿米巴为自己背书？看过好多企业的阿米巴失败，更看过好多企业还在阿米巴中纠结，不得不说两句。

2  什么是阿米巴模式？

阿米巴究竟是一种什么模式？稻盛和夫先生作为探索者的出发点和现有企业是一致的：只有当部门把自己变成公司，有经营的动力了，才会开源节流，才会形成合力，达到更高的经营绩效（相对科层制的企业）。

部门之间原来是有墙的，大家在领导的要求下做事情，领导再负责考核。这样的模式下，每个部门之间的绩效实际上都不可能精准考核，你有你的指标或目标，我有我的指标或目标。即使你得绩效得分比我高，我也可能不服，道理很简单，大家分工不同，没有高低贵贱之分！当部门的贡献不能横向比较，当部门的贡献只能用得分而不能用货币衡量，说不清楚时，大家就有了偷懒的空间。有的人说，让被考核者“自己和自己的历史比”，笑话，我可以找出100种理由证明我今年的业绩下滑或增长缓慢是合理的，不就是比演技吗？

所以，稻盛和夫先生提倡“要让经营像玻璃般透明”（这都一点我高度赞同）。但是，经营的度量需要一套会计系统，对于我们这种有过财务专业知识的人来说本来不难，但对于企业内的非经营部门或非经营者来说，却太难了。所以，稻盛和夫先生做了一件很有意义的事情，就是把公司的会计系统变得简单，变得“小白也能上手”。道理很简单，只有让人家能算得清账，才能参与到经营中去。国内有人曾经诟病稻盛和夫先生“原创”的这套会计系统，认为没有任何创新，据此质疑阿米巴模式的合理性，这是错误的。事实上，简化会计系统的方向绝对没有问题，这是必走的一步，重点根本不在这里。

试想，如果每个部门都能够把自己创造的收益用货币量化出来，每个部门不就有了经营的动力？阿米巴模式中，部门与部门之间的业务交接采用支付的方式进行，也就是说，A部门交给B部门的半成品，B部门必须用钱去买，只有这种购买成立后，业务流程才能继续往下走。这个理念和海尔提出的市场链相似，如果每个环节都用真金白银去购买上一个环节的产出，每个人就一定是“最苛刻的绩效考核者”，谁会浪费自己的钱呀？如此一来，每个环节都必须竭尽全力讨好自己的下游用户，这样生产出终端产品就一定是最优质的。直到这一步，阿米巴模式都没有任何问题。

稻盛和夫先生还提倡了一种独特的核算方式，即“单位时间附加值核算”。说简单点，某环节产生的附加价值等于购买价减去成本价（包括进货成本和本环节产生的成本），而用这个附加价值除以工作时间，就等于“单位时间（产生的）附加值”。由此一来，阿米巴的经营者可以将注意力放在提高“单位时间附加值”上，多么简单明了呀。

但这个时候问题来了——价格怎么确定？谁来决定购买价或成本价呢？

稻盛合夫先生的答案是“领导定价”。什么样的领导能够核定出某个环节的附加价值？稻盛和夫先生给出的答案是，领导必须要既是“圣人”又是“能人”！“圣人”代表领导不偏私，不会为自己家的“小舅子们”多核定一点价格；“能人”代表领导无所不知，了解市场上的各类价格，了解企业的成本结构，了解改进的空间……但问题是，这可能吗？

很多管理模式从逻辑上说是绝对成立的，但逻辑成立并不代表这类管理模式可以落地，因为在现实中不可能出现逻辑中的假设。

正如人民公社的错误，逻辑成立吗？绝对成立，只要大家都是共产主义理想的信徒，那就都贡献自己的全力，做大产出，按需分配嘛！按劳分配的激励不也就是为了让每个人尽全力，如果可以用文化牵引让他们尽全力，那么何必多此一举来“玩激励”？但现实中根本不可能出现这样的“每个人都是共产主义的信徒”这样的假设，最强大的宗教也不可能让每个人都成为信徒，只要有一个人偷懒“搭便车”，这个游戏就玩不下去。

如果你问我，阿米巴的逻辑是成立的吗？我会说成立。但其假设的情境根本不可能出现——你到哪里去找一群“圣人+能人”似的领导？即使领导可能是“能人”，但只要他不是“圣人”，他所谓的“公平定价”就一定会被质疑。再想远一点，即使领导是“圣人”，但只要阿米巴的经营者不是“信徒”，也不会相信他是“圣人”。所以，阿米巴的前提是，领导要是“圣人”，阿米巴的经营者要是“信徒”，这个时候，领导即使不是“能人”，也会被相信是“能人”。说到这一步了，你可以去想想，这时的组织是什么？那不就是宗教吗？如果组织已经成为宗教了，文化已经可以牵引所有成员全力以赴了，阿米巴岂不是多此一举？所以，很多人在实施阿米巴失败或干脆根本不尝试时会说“阿米巴需要的是稻盛哲学的支撑，但这种哲学的推行，太难了！”这是废话，如果稻盛哲学真能贯穿企业，阿米巴不阿米巴又有什么关系？

3  被玩坏的阿米巴模式

正因为领导者不可能是“圣人”，被领导者（阿米巴经营者）不可能是“信徒”，所以，阿米巴的定价总会被怀疑。当游戏规则都被怀疑了，阿米巴的经营者就一定不会继续投入，阿米巴的模式也就会被瓦解。现实中的例子太多，我随便说几个。

某企业实施阿米巴，开始内部模拟定价，但领导不可能核定所有的定价，于是只好让每个阿米巴上报自己的价格，当然他们还让人附带了定价依据。阿米巴的定价依据是什么？要么是成本加成法，要么是外部标杆比对法，反正什么有利于自己就选什么价格作为依据。领导也不可能比每个阿米巴报上来的“单位时间附加值”，很快就通过了。于是，企业开始正式运行阿米巴模式。

亮点来了，一个终端产品生产出来，居然发现各个环节加成出来的成本比市场售价还高，要是按照这个价格来卖，根本卖不掉。老板生气了，你们不是骗我吗？你们还信不信“敬天爱人”的稻盛哲学了？于是乎，让各个环节压缩自己的成本，各个阿米巴都不干了，都是一句话“我敬天爱人呀，我们的定价没问题呀！”老板没办法，从终端成本开始往回走，强行下压了每个环节的“单位时间附加值”。大家不乐意，但也不敢多说什么，当然，也有企业直接绕过来各自定价的部分，直接由财务或人力部门主导定价。

更大的亮点来了，阿米巴们真的很有经营意识，他们心想，既然你管控了我的单价，那么我就做大工作量，这个你总管束不了我吧？以IT阿米巴为例，一个小小的软件改动，也要给你谈价格，而且一拖就是拖几天。

采购这项服务的阿米巴疯了，他们说：“我不是搞IT的，你也别玩我，你不干，我在外面找其他人做。”

老板不干了：“你们不要嫌弃我的IT团队，对于我们的队友，要不抛弃，不放弃，你们怎么不‘敬天爱人’呢？”

采购服务的阿米巴崩溃了：“老板，你让IT阿米巴去‘敬天爱人’呀，他们都不‘敬天爱人’，我凭什么‘敬天爱人’呀？”

说到这里，真正的问题似乎出来了。领导定不出价格，只有在市场里通过比价才能“比”出真正公平的价格，而阿米巴模式中，更多还是提倡内部供应。这样一来，企业内部应该存在的“供应链”实际上就成为了“供应棍”，即交易关系是固定的，而非像链条一样，可以找到其他的环节（外部供应商）进行重组。这样的情况下，大家反正都卖得掉自己的产品，肯定就会索要高定价或造出工作量来做大自己这个环节的收益，击鼓传花式地把压力往终端走，最终倒霉的是终端。

老板为什么不开放外部供应？道理也很简单，有的企业本来就有资源的投入，例如，兴建了一个IT团队，又如，投入了某类固定资产。此时，如果不从内部购买服务，资源就会被闲置，更是亏损。但一旦要使用保护经营这些资源的阿米巴，又肯定不可能是公平的定价。

人家还说得振振有词：“我们的东西是贵点，外面的是便宜，但质量不一样呀！”

采购的阿米巴火大：“特么确实不一样，你比人家差远了，要不老板护着，我早就不想用你们了。”

谁有道理？这个时候是扯不清楚的。因为，这个时候的服务都具有“资产专用性”，也就是说，是专门为内部提供的，与外部的服务没有可比性。如果让阿米巴自主决定，人家肯定不会采购，但老板不会愿意。老板根本没有想明白一个道理：如果让部门成为公司，肯定会有一些公司被淘汰，否则那就不是市场。

这样的心态下，老板不敢再像以前设想那样，定价之后就放手让阿米巴们开展经营，于是，他们开始收权，用“看得见的手”强势地协调交易。此时，阿米巴已经完全失去了经营的动力，阿米巴模式变成了一种“另类的绩效管理”，还是由老板决定考核结果，只不过计量绩效的形式不是KPI罢了。如此一来，传统科层制下绩效管理模式的弊端再次袭来，大家“各扫门前雪”，直管找领导要钱，阿米巴之间居然出现了“阿米巴墙”。

上游供应服务的阿米巴总会说：“你要我干事，可以，拿钱，不给就不做。嫌我的价格不合理？那没办法，爷就是垄断的，就此一家，别无他处！”下游采购的阿米巴不服，找到老板，老板头大，只好一边打五十大板，然后再确定了一个价格标准。下一次，只要在议价上达不成一致，阿米巴们又会找到老板来仲裁……原本希望阿米巴们开始自主经营，而现在又变成了都“盯着老板”，老板几乎要累死，阿米巴们还都不满意。

4  经营体而非阿米巴

稻盛和夫先生激活每个业务单元的理念没有错，但提倡领导定价却导致了阿米巴模式无法落地。公平的定价只应该是市场定价，只应该是在自由的供需关系之中产生的。当一个企业内大家都看领导时，是一个政治体，或者说是科层制（Hierarchy）；只有当一个企业内大家都看用户时，才是一个经营体，或者说市场制（Market）。阿米巴还是听领导的，所以，是政治体，不会改变企业管理的底层逻辑。

以自主经营为名，只能带来更厚的“阿米巴墙”。“阿米巴墙”听起来很不可思议，毕竟阿米巴都是有经营目的的，开门做生意，怎么会出现“墙”呢？其实，“墙”之所以出现，就是因为定价谈不拢，而价格谈不拢，关键是供应关系是封闭的。其实，稻盛和夫并非封闭了内部的供应链，他在著作中也提到在内部形成两家以上的供应商，或者提倡在内部供应能力不足时寻找外部供应商，但前者似乎不太可能，而后者怎么看都和“敬天爱人”的哲学格格不入。

排除掉对于阿米巴模式的上述争议，我们可以假设某企业中阿米巴的经营者是“信徒”，阿米巴之上的领导是“圣人+能人”，阿米巴是不是就真的有那么神奇呢？此时，一个阿米巴的经营者可能有三个方向做大自己的利润：

第一，扩大营收；

第二，压缩成本；

第三，提高生产效率，即单位时间内产量更大。

但由于内部的市场价格是几乎固定的，既不可能大幅提升对下一环节的营收，也不可能大量压缩对上一环节的采购成本。所以，阿米巴经营者只剩下两个选择：

其一是压缩本环节的成本；其二是提高生产效率。也就是说，阿米巴导向的是一种成本节约和效率的意识。

这在稻盛和夫的若干著作中都有描述，例如，他强调要“经费最小化”，强调要让员工对于成本的浪费产生一种心痛的感觉；又如，他强调要“在工作岗位中形成一种紧迫感和快节奏”，京瓷甚至将时间的单位精确到0.5小时。所以，很多企业在成功导入阿米巴时，都会产生一种成本大幅压缩的红利。

但是，阿米巴并非一个纯粹的经营体，其对于营收的追逐是相当有限的。尽管阿米巴模式中是有销售部门来确定要采购多少，而后再依次倒逼到供应、生产、研发等环节。但是，这种链条的传递中，领导定价依然是主流，各环节的模式都具有路径依赖性。换句话说，大家都是听领导的，其政治体的属性依然没有改变，依然没有激发出创客的创意。所以，你很难想象京瓷内会孵化出一些独立的创意项目，如同海尔在2014年孵化出的雷神游戏本项目，就是一个年营业收入近3亿的体量，几乎是无中生有，从0到1的。说到这里，你也可以理解张瑞敏为什么会对阿米巴模式提出质疑，他认为创客应该直接面对用户需求，直接调动资源，发起创新，而非听从领导的调配。

正因为很多企业没有搞懂阿米巴的这种特性，他们寄希望于阿米巴模式能够带来企业的营收增长，尤其是在企业的下行期。但事实却是，企业即使引入了阿米巴模式，却依然不能带来营收的增长，企业沿着原来的战略一路走到黑。你说是企业的战略没有对？不关阿米巴的事？但阿米巴强调是让每个阿米巴领导都成为经营者，战略不正是经营者来定的吗？如果阿米巴不能对战略进行纠偏或创新，那么，阿米巴就不是真正的经营体。

所以，当有人咨询到我如何做阿米巴时，我总是纠正他们

如果是要原版学习稻盛和夫的阿米巴模式，我可能帮不了你们，我不可能让你们企业里的人都具有稻盛哲学的境界，阿米巴模式自然很难落地。如果是要激活企业，转型云组织，让人人都成为自己的CEO，那么我建议你们进行经营体的改造而不是阿米巴。

5  应该怎样尊重稻盛和夫？

稻盛和夫先生对于商业伦理的贡献远远大于管理模式。稻盛哲学源于儒学，而后则融入了佛学思想，在商界开出了美丽的花朵。而通读稻盛和夫先生的著作就会发现，他对于哲理的理解之深远远超过了媒体几篇文章对他的报道。再说，当前中国的若干企业家都信奉稻盛和夫，而这些企业家大多都不是草莽，绝对不是谁可以随便忽悠的，稻盛哲学的魅力可见一斑。

我们应该尊重稻盛和夫，阿米巴模式尽管难以落地，但他却从实践者的角度，尝试发起了对于科层式管理的进攻，而他的若干观点都极具价值：

第一是让阿米巴变成类似公司的经营体，通过内部交易来传递市场的温度。

这在诸多企业的实践中被证明是正确的思路，某种程度上是对科斯定理强调“科层制可以节约内部交易成本”发起的挑战，尽管这种挑战因为“领导定价”而变得不太彻底。

第二是稻盛和夫在每个环节阿米巴的“结算收益”中扣除了劳务费（人工成本），而将人力看作一种价值而非成本。

即，单位时间附加价值就是人力的产出，这极其符合当下“人力资本时代”的趋势，也就是说，他真真正正认识到，人是最重要的生产要素，这和他的哲学思想是一致的。在工业经济时代，土地、资金、技术是关键的生产要素，人是附庸；而在互联网时代，人是最重要的生产要素！既然人是重器，那么管理阿米巴，自然要把重点放到人身上。单位时间附加价值实际上就是一个人力资源效能指标。很多企业在做阿米巴或经营体时，只管控财务结果指标，根本不管控人力资源效能指标，阿米巴或经营体的成败完全押注到管理者的身上，企业则变成了一个纯粹的财务投资者，这根本不是正途。

第三是全员经营平台。

稻盛和夫先生渴望引导经营，所以，他要求把企业的财务系统变得简单，使得全员都能“算清楚账”。这种信息高度共享的模式，即使在今天看来，依然是非常先进的。比这种平台本身更有意义的是，稻盛和夫先生是身体力行的经营者，他常常“表不离手”地深入一线，每个阿米巴的损益都了然于胸，全力淬炼企业，即使企业已经是500强，依然初心不改。试问，这样的情怀，有几个人能做到？我常常感叹国内一些企业家没有境界，营收规模几十亿就流连于投资、房地产等捷径，对于实业敬而远之，还能不能专心做好一个产品、一项服务、一个企业？

对于经典，最好的致敬方式是“突破”，但首先你得“读懂”。国内，稻盛和夫先生的著作随处可见，销量极大，可又有几个人去认真阅读过？转述阿米巴模式时，没有几个人能说清楚的，反而需要我这个非“稻米”去做这项工作。国内企业对于阿米巴模式的实践，没有几个能得其精髓的，且不说阿米巴模式本身能不能落地，那些失败的案例根本就不是阿米巴。说来搞笑！

稻盛和夫先生值得被尊重，但我们却不应该迷信阿米巴的逻辑。迷信有时会让人失去了理性，而商业需要理性。谁在制造不理性？我想，一方面是稻盛和夫先生的善念确实让人动容，大家自愿信仰这尊“商佛”；但另一方面，是若干的推广者在“推波助澜”。

在这里，我想起一件事。稻盛和夫先生的《经营十二条》一书记录了他访谈海尔的过程，提到张瑞敏先生的一句话“我们如果早一天认识您，海尔会发展得更快”。看到这里，我凌乱了，据我对于海尔和张瑞敏先生的了解，他的理念和稻盛先生的完全不是一回事呀，他本身也极度不认可“领导定价”，而是一直强调“用户定价（用户付薪）”，为什么会说出这样的话呢？

2014年我访问海尔时，向他们求证这个问题，一位知情人笑了，解释道“张首席这个人很谦虚，遇到谁过来，都会礼貌地说一句这种话。”我当时差点没喷饭，原来如此！