小王是某ERP软件公司新上任的项目经理，刚好有一个新客户XX公司要上ERP系统，经公司高层商量，决定让小王来负责该项目的实施工作，实施周期为一个月。新官上任三把火，这第一把火肯定得点燃。为了按期完成工作，小王特地加班了两个晚上制定了详细的实施计划，对每项工作的具体内容及要求、责任人、完成时间节点以及调研反馈事宜都作了详尽的阐述，并立即邮件给客户。

到了客户公司，小王分别找了各部门负责人进行了沟通并作了工作安排，各负责人也都很爽快地答应一定要全力配合，小王对工作开展的情况感到非常满意，认为客户只要严格按照计划执行，绝对能提前完成任务，这下可以好好展示下自己的能力了。

时间很快过了一周，前两天还沾沾自喜的小王，这下慌了手脚，原定客户公司各部门在三天之内提交本部门所有的制度、流程、表单及相关基础数据，目前一份都没有收到。前面沟通的时候不都说的好好的吗？为何每次催的时候对方总说工作太忙了，没时间弄。究竟是哪个环节出了问题呢？小王冥思苦想，不得其解。

万般无奈之下，小王只好打电话向公司求救，一个资深项目经理给小王支了一招，赶紧去找客户公司的执行总经理沟通，告诉对方上ERP系统也是为了提升企业的形象，同时这也是展现总经理管理有方的一种体现，然后告诉他如果要按期完成这项工作，需要哪些部门及人员的配合等等，前面一周的工作调研已经结束，现在需要总经理主持，小王主讲，将相关人员召集在一起召开一个项目启动会，在会上宣布实施计划的具体内容。小王抱着试试看的心理去找了总经理，并召开了启动会，会上总经理宣布，ERP系统建设是本季的工作重点，将纳入绩效考核，所有人员必须全力配合小王的工作。

刚一散会，各部门的人员都争着询问小王，资料该如何准备、格式上有什么要求、提交的最后时限等等，并在当天就组织本部门人员加班进行整理，后面的所有环节，基本上是由小王主导，该项目工作最终也如期完成。

责任动力学分析：

本案例中前期小王是把自己做为责任主体，将需要配合工作的客户公司各部门负责人做为责任客体，故在工作对接的过程中，大家都觉得这是小王的事，是小王的角色责任，他们配合是义务责任，可做可不做，先干好自己的本职工作再说，等有时间了再看。

后面同事的建议，是通过拔高总经理的价值理念（原因责任），同时抓住总经理想展示自己高人一筹的管理手段，强化其能力责任，最终顺利召开会议，同时总经理宣布将工作纳入绩效考核，将义务责任变成了角色责任，这是通过责任主客体思维转换，将客户转换为共同的责任主体，所有的问题迎刃而解。

有了责任主客体转换思维，即便是客户，也能坦然面对，并让其遵守自己制定的规则，工作愉快轻松么么哒！